安隆會(huì)計(jì).公司注冊(cè).代理記賬.驗(yàn)資審計(jì)
合伙公司注冊(cè)成立并經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后，就會(huì)出現(xiàn)各種各樣不同的管理方面的問題，特殊是財(cái)務(wù)管理的問題，急需要理順流程，制定規(guī)章，找到要解決的問題癥結(jié)所在。根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)狀和所出現(xiàn)的問題，包括財(cái)務(wù)部人事管理、現(xiàn)金管理、貨款回籠及監(jiān)督、費(fèi)用管理等的突出特點(diǎn)，通過對(duì)企業(yè)整體做定點(diǎn)、深入和多方面調(diào)查研究，制定了有針對(duì)性的策略，在完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上，通過相應(yīng)的管理制度來規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)工作流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)專責(zé)崗位員工的有效管理，從而使得相應(yīng)的問題迎刃而解。
管理源于實(shí)踐，也歸于實(shí)踐。企業(yè)的管理，歸根于人的管理。制度的執(zhí)行，取決于人對(duì)流程的控制和監(jiān)督。否則，再完善的制度也只是一紙空文。另外，企業(yè)的管理，也離不開企業(yè)所生存的大環(huán)境。由于企業(yè)本身的性質(zhì)，在傳統(tǒng)文化的影響之下，企業(yè)的管理離不開以人為本，離不開溝通和情感的交流。制度的執(zhí)行也就出現(xiàn)了一個(gè)度量的問題。
在廣東省珠江三角洲地區(qū)某工業(yè)重鎮(zhèn)，五名投資者合伙經(jīng)營(yíng)了一家燃?xì)馄髽I(yè)。這是一家由大小不同的六個(gè)液化氣供給站，通過簡(jiǎn)樸的合作協(xié)議聯(lián)合在一起組成的松散型合伙企業(yè)。通過合作，他們實(shí)現(xiàn)了對(duì)該地區(qū)液化氣零售市場(chǎng)高達(dá)70%的壟斷，有著很好的盈利前景。
然而，時(shí)過一年，業(yè)務(wù)上，采購(gòu)和銷售等環(huán)節(jié)開展基本順利，并實(shí)現(xiàn)了部分預(yù)期利潤(rùn)，但是，企業(yè)管理卻整體失控，特殊是財(cái)務(wù)控制上，問題不斷，矛盾凸現(xiàn)。包括賬目不清晰;現(xiàn)金管理不力，常常被挪為它用;現(xiàn)金帳戶經(jīng)常性虧空，周轉(zhuǎn)問題變得越來越突出。還有費(fèi)用開支管理混亂，支出多頭，賬目不清�；靵y之下，也逐漸出現(xiàn)了一些不該出的漏洞。諸如此類的問題，嚴(yán)峻影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
為了扭轉(zhuǎn)這一局面，合伙企業(yè)決定聘請(qǐng)總經(jīng)理對(duì)企業(yè)進(jìn)行脫胎換骨的治理整頓，其中，財(cái)務(wù)問題的解決成為重中之重。我臨危受命于組織該企業(yè)的財(cái)務(wù)部。肩膀上的擔(dān)子一點(diǎn)都不輕。經(jīng)再三思考，其中的癥結(jié)正是財(cái)務(wù)運(yùn)作制度化，于是，我決定分階段、逐步推進(jìn)財(cái)務(wù)部的制度化改革。
一、深入調(diào)研，把握問題
剛剛進(jìn)入該企業(yè)的初期，我必須先了解其中真實(shí)的現(xiàn)狀，于是，我從五名合伙人著手，多角度旁敲側(cè)擊，認(rèn)真反復(fù)詢問他們，讓他們自己給自己先作個(gè)診斷，自檢問題之所在。應(yīng)該說，作為投資人，當(dāng)初考慮合伙經(jīng)營(yíng)這家企業(yè)的目的，或者說出發(fā)點(diǎn)，都是良好的，而且，對(duì)企業(yè)的前景也是共同看好的。為什么剛經(jīng)營(yíng)了一年的時(shí)間，就出現(xiàn)這樣或者那樣的問題呢?其實(shí)，他們心里都很清楚，而且，他們都一致認(rèn)為是原來家族經(jīng)營(yíng)遺留下來的問題。合伙經(jīng)營(yíng)后，所出現(xiàn)的問題，也是所有合伙企業(yè)運(yùn)作到一定階段，幾乎必然會(huì)出現(xiàn)的特征性問題。俗話所說的“合久必分”，也就是來源于此。不過，該企業(yè)還沒有到要分開的階段，而且，城市管理的需要，也不答應(yīng)他們走回頭路。
接著，除了到企業(yè)總部財(cái)務(wù)部門，我還深入基層，到下屬各供應(yīng)站去，進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，持續(xù)進(jìn)行了約一周的時(shí)間。最后，擬定相應(yīng)的改革方案，由“董事會(huì)”一致通過，正式委托我全權(quán)處理。我所列舉的問題分為以下幾個(gè)方面：
(一)人事及其管理問題
首先，沒有專責(zé)財(cái)務(wù)部，沒有專業(yè)財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)賬目等光憑經(jīng)驗(yàn)處理，沒有合理的回避和應(yīng)有的規(guī)范，支出比較隨意，會(huì)計(jì)匯總、做賬不及時(shí)，造成問題反應(yīng)滯后。加上五人合作經(jīng)營(yíng)，每個(gè)人都希望身居要位，特別是控制財(cái)務(wù)大權(quán)，最終相互產(chǎn)生了猜疑。另外，
企業(yè)中大部分崗位都是五個(gè)合伙人的親朋摯友，或者當(dāng)初各自經(jīng)營(yíng)時(shí)的近衛(wèi)部隊(duì)，或者多年的元老級(jí)人物，造成了經(jīng)常性的政令不通，不是“無規(guī)可循”，而是“有規(guī)不循”，或者“有規(guī)難循”。特別是財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)特別突出。經(jīng)常性地出現(xiàn)專責(zé)人員不專，隨時(shí)隨意地變換，往往由于夫妻或兄弟姐妹等直系親屬關(guān)系凌駕于工作關(guān)系之上，從而，模糊了管理上專人專責(zé)的規(guī)范，給管理帶來了大量意想不到的問題。
(二)現(xiàn)金管理問題
現(xiàn)金流動(dòng)不暢通，資金經(jīng)常性地被人為滯留，或者，挪或借為它用。
首先，天天兩次，有大量的現(xiàn)金需要從下屬各個(gè)供應(yīng)站收回，但是，由于對(duì)整個(gè)收款流程的紀(jì)律不嚴(yán)，對(duì)收款人的約束力不夠，往往出現(xiàn)一天只收一次，或者隔天才收一次，甚至數(shù)天之后才下去收取現(xiàn)金的情況，造成大量現(xiàn)金滯留在各供應(yīng)點(diǎn)財(cái)務(wù)手上。不但影響了現(xiàn)金的正常流動(dòng)，也明顯增加了由此而帶來的，種種不必要的風(fēng)險(xiǎn)。
其次，貨款在回籠過程中，突出的是現(xiàn)金問題，經(jīng)常被五名投資人之一，以某種理由“借”為它用。因?yàn)橐婚_始沒有把住關(guān)口，所以，這個(gè)缺口越來越大。如今，不但沒有分紅，甚至出現(xiàn)收入帳戶虧空的現(xiàn)象，而且在供貨方還留下了一大筆貨款等待支付。實(shí)際上，并非生意沒有賺錢，而是資金嚴(yán)重被占用了。再加上財(cái)務(wù)各帳的滯后，財(cái)務(wù)管理一塌胡涂。
(三)貨款回收問題
銷售方面，有很大一部分的月結(jié)客戶，往往因?yàn)閷?duì)合同執(zhí)行的跟蹤不力，本來當(dāng)月應(yīng)該按合同結(jié)清上一期的貨款，卻往往因?yàn)榭蛻粝蚱渲心硞�(gè)合伙人求情的緣故，沒能采取適當(dāng)?shù)闹箵p措施，或者直接就是一邊采取了措施，適當(dāng)停止向該客戶供貨，另一邊卻按某個(gè)合伙人的意思繼承供貨。下面的供應(yīng)站往往無條件聽命于合作前的所屬老板。于是，很多的貨款被滯留在外，無法及時(shí)收回。不可避免地出現(xiàn)了無法彌補(bǔ)的呆帳、壞帳、死賬，嚴(yán)重影響了合伙人的信心。
問題(二)(三)造成的直接結(jié)果就是，采購(gòu)?fù)瓿珊�，一段時(shí)間，需要支付貨款時(shí)，才發(fā)現(xiàn)收入帳戶是虧空的，現(xiàn)金支付能力明顯不夠，往往需要通過開具期票來支付貨款。
(四)費(fèi)用管理問題
另外，頭痛的問題還有費(fèi)用管理問題。集中體現(xiàn)在管理不規(guī)范，流程不執(zhí)行，雖然要求費(fèi)用支出需經(jīng)過多人同意簽字方可，但是，往往是事后才回歸應(yīng)走的“財(cái)務(wù)流程”，經(jīng)常是月底某個(gè)合伙人忽然出具一大堆的費(fèi)用單據(jù)，令管理者“手足無措”，因此，經(jīng)常性的費(fèi)用支出等透明度不夠，也就大大降低了合伙人之間的信任度。
通過前期“望聞問切”的細(xì)致工作，我歸納總結(jié)了上述四大癥結(jié)問題。接下來，就是要開處方，對(duì)癥下藥了。
三、執(zhí)行與反思
自從上述措施形成制度，在企業(yè)內(nèi)正式推行，在堅(jiān)持“用人為賢，但不避親”的前提下，企業(yè)的管理真真正正地上了一個(gè)臺(tái)階。到目前為止，“董事會(huì)”對(duì)我的工作還是相稱滿足的。
管理上，我遵循三令五申的辦法，每一個(gè)制度的建立，都大致要經(jīng)過草擬、討論、修改、頒布、試行、正式執(zhí)行等階段，對(duì)違犯者，一次警告，并做自我檢討;二次照章處罰，留崗察看;三次換崗或者勸退，不得有異議。每個(gè)制度先以通知附件的形式發(fā)下去，相關(guān)被約束人必須簽字確認(rèn)對(duì)制度的理解和執(zhí)行無異議。在試行期內(nèi)，試行期一般為一周，可以提出有益的建議。執(zhí)行期內(nèi)，除非必須，否則照章執(zhí)行，按章處罰。
在管理過程中，我經(jīng)常思考以下一些命題。
所謂管理，歸根到底，是人的管理。所有的制度都是要靠人去執(zhí)行，否則，沒有了執(zhí)行，再完善的制度都會(huì)成為是一紙空文。而企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)制度是企業(yè)管理制度的重要組成部分，是詳細(xì)指導(dǎo)一個(gè)企業(yè)會(huì)計(jì)工作的規(guī)則、方法和程序的規(guī)范性文件。這些制度文件，要靠流程去規(guī)范，更要靠人對(duì)流程的實(shí)現(xiàn)。
可是，在運(yùn)作的過程中，不可回避的問題，就是該企業(yè)本身的性質(zhì)和生存環(huán)境所決定的固有特點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部管理必須充分體現(xiàn)以人為本，強(qiáng)調(diào)“仁愛”與“和諧”，強(qiáng)調(diào)溝通和感情的交流，從而減少管理者與被管理者之間的隔膜，才能有利于把企業(yè)建設(shè)成強(qiáng)有力的群體，充分調(diào)動(dòng)其中每一個(gè)人的積極性，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
就這樣，制度的執(zhí)行，必然地存在一個(gè)“度”的考量。并不是百分之一百的制度化，才是企業(yè)運(yùn)作和管理良性循環(huán)的必要選擇。在制度執(zhí)行的過程中，相對(duì)的靈活性往往是必要地選擇。因?yàn)樵撈髽I(yè)究竟不是完全意義上的股份制企業(yè)，也是松散型，通過某些相關(guān)約束來維系的聯(lián)合體。這些相關(guān)的約束，包括政府相關(guān)職能部門的暗示、合伙人之間的良好私人關(guān)系、合伙人對(duì)市場(chǎng)前景理解的默契等等，都是主觀性的，而非客觀性的。這也就造成了“用人為賢，但不避親”的現(xiàn)狀。
當(dāng)然，管理是源于實(shí)踐。實(shí)踐的必然就是修正管理。在業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)管理過程中，必須時(shí)刻面對(duì)現(xiàn)實(shí)的需要。只有符合現(xiàn)實(shí)的需要，才能實(shí)現(xiàn)有效的管理。財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行也是如此。企業(yè)作為私人性質(zhì)的合伙企業(yè)，有它管理上的特點(diǎn)，所以，真正的管理只能是一定度量之內(nèi)的管理。只要是能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理才是真正有效地管理，也才是真正符合投資者需要的管理。
